Eficiența angajaților și fidelizarea lor

Eficiența angajaților și fidelizarea lor

O observație despre eficiența la locul de muncă și, implicit, de ce pleacă angajații la concurență. O am în minte de vreo jumătate de an, dar mi-a fost, efectiv, lene s-o las scrisă pe aici. Însă am văzut, zilele astea, o dezbatere intensă pe tema dată. Aici, aici și aici, trei articole despre asta.

Problema e complexă și are mai multe aspecte, vorba lui Hagi. Dorin se referă în principal la zona de IT, pornind de la un advertorial ING în care o programatoare, ajunsă după doi ani team lead, vorbește despre motivul pentru care a rămas în companie în loc să plece după doi-trei ani, așa cum a tot făcut de la ultimele joburi.

Eh, treaba e cam așa: un angajat este eficient dacă e motivat. Motivație poate însemna salariu, poate însemna mediu de lucru (diverse beneficii, de la o asigurare suplimentară la cafea și fructe gratis și abonament la sală plătit de companie), poate însemna echipă și poate însemna relația cu șeful.

Însă până și astea sunt bagatele. Și o spun din experiență, că nici eu n-am prea făcut pui pe la angajatori. Cred că recordul meu personal este o colaborare – nici măcar job – cu VICE.

Adevărata motivație se traduce prin meaningful work. Nu știu cum să traduc în română, dar produsul final al muncii tale trebuie să îți ofere o oarecare satisfacție. În momentul în care nu ești mândru de munca ta, îți cam faci bagajele. Asta, mă rog, dacă grija ta principală nu e limitată la leafă, caz în care e discutabilă și competența ta ca angajat – dacă ai fi competent, ți-ai găsi imediat alt job pe banii pe care îi dorești.

Mie mi-a picat fisa foarte târziu, acum vreun an, după ce-am citit cap-coadă această bandă desenată de pe The Oatmeal. Lucram cu un startup din State, iar până atunci, detestam să scriu scriu cod. Am făcut-o niște de ani de zile, ca freelancer, dar așa, mai în silă.

Într-un oarecare moment, mi-am dat seama că, deși nu-mi place (plăcea) să fac asta, îmi place să lucrez pe acel produs. Și asta pentru că vezi că iese ceva mișto din mâinile tale, că ți-ai adus contribuția la ceva cu potențial etc. Mă rog, între timp, șefa a închis prăvălia, dar despre asta, în alt episod, când vom vorbi despre cum să duci un startup de râpă.

Or, același lucru e valabil, de exemplu, pentru ziariștii care ajung în PR. Pentru mulți, e un adevărat chin să pivoteze de la o meserie la cealaltă pentru că, pur și simplu, nu mai știi care e scopul final al muncii tale. Înainte, era simplu: informai oamenii, încercai să schimbi lumea, bla bla. După, scrii comunicate de presă și faci rapoarte înecându-te în Excel. Not fun.

Dorin zice că nu-i normal ca dom’șoara din advertorialul ING să ajungă team lead după doi ani de zile, e prea puțin etc. În esență, are dreptate dacă ne gândim la ce tip de software dezvoltă acolo. Dar dacă întoarcem situația pe dos, nu înseamnă că funcția respectivă nu e meritată dacă angajata în cauză chiar și-a găsit scopul, satisfacția în munca pe care o prestează.

În general, eficiența angajaților ține de acest cumul de factori. Degeaba ai o leafă bună, beneficii din partea angajatorului și o echipă mișto și un șef OK, dacă clientul pentru care lucrezi e complet nesuferit. E motivul pentru care, pe vremea când eram la McCann, mi-au plecat trei colege din echipă. Din cauza unui client.

La fel, degeaba ai o echipă mișto, un șef la fel de mișto și îți place ceea ce faci, dacă leafa nu mai progresează – și e motivul pentru care eu, de exemplu, mi-am încetat vreo trei colaborări de-a lungul vremii.

Și aici intervine, evident, discuția despre departamentul de resurse umane – temă pe care o tratează și Vali în podcast. În companiile din România, HR-ul e făcut mai mult după ureche. Sau, în fine, grija HR-ului este să afle de ce vrei să te angajezi, să-ți dea trei teste psihologice ca să afle dacă vrei jobul doar temporar sau pe termen lung și, atunci când demisionezi, să te întrebe de ce pleci.

Ce lipsește, în România, este un om de HR responsabil cu retenția. La noi, nu se face retenție nici măcar în companiile mari. Un stalker de la HR care să te caute în toate rețelele sociale să vadă dacă ești nemulțumit de colegi, de șefi, dacă faci prea mult pe drum până la serviciu și să găsească soluții (de exemplu, dacă stai în trafic două ore, să îți mute programul cu o oră mai târziu sau mai devreme). Chestiile astea se fac pe-afară, nu și în România.

La noi, HR-ul e baubau. Dacă omul de HR trimite o circulară cu un chestionar, nu-l bagă nimeni în seamă. Dacă te cheamă la el în birou, te duci cu morcovul de frică să nu te dea afară. Dacă te întreabă ce ai vrea să vezi îmbunătățit în companie, zici că nimic, că nu te interesează.

Treaba HR-ului ar trebui să includă și niște responsabilități de tip mistery shopper, să se așeze aleatoriu, la cantină, și să inventeze o poveste despre colegi sau șefi nașpa, să vadă cum reacționezi, să te întrebe discret ce ți-ai dori etc. Astea nu prea se fac la noi pentru că HR-ul nu e interesat de employee happiness.

Ăsta e și motivul pentru care pleacă mulți oameni buni. Nu neapărat pentru bani – ăia sunt doar un bonus. Exemplul de mai sus e grăitor: băi, nu-mi place clientul pe care lucrez; știu, aduce mulți bani companiei, dar ne termină psihic, mută-mă pe alt client, angajează pe altcineva sau scapă de el. Ei bine…

Același lucru e valabil și în IT. La un moment dat, viziunea unui e diferită de a celuilalt, apar diverse frecușuri și așa mai departe. După doi ani, când ți se pare că produsul se îndreaptă în direcția greșită și nimeni nu te bagă în seamă, îți faci bagajul.

Dorin are dreptate, în textul scris în engleză, când spune că salariul n-ar trebui să depindă de o etichetă – dacă scrie pe tine senior developer, iei mai mulți bani. Dar astea-s chestii birocratice de care ar trebui să se ocupe HR-ul, HR în mare parte incompetent sau dezinteresat.

Trăgând linie, nu cred că jobul ar trebui să fie un compromis decât cel mult în perioada în care-ți cauți altul. Când nu te mai satisface locul de muncă, schimbă-l. Nu e nimic grav în asta, iar abordarea angajatei de la ING nu mi se pare deloc greșită: m-au întrebat dacă vreau să fiu team lead și le-am răspuns că numai cu condiția ca toți ceilalți din echipă să fie de acord. E o abordare cât se poate de sănătoasă și arată leadership.

Or, ca un angajat să fie și eficient și să fie și fidel companiei, trebuie să existe un echilibru între cele de mai sus. Doar că…

Dacă îţi place acest blog şi vrei să-l susţii, cumpără de la eMag folosind acest link.

5 comentarii

  1. Tui adverorialu măsei.

  2. @George Petrineanu: la ce te referi?

  3. lucrez ca freelancer in Germania de la jumatatea anului trecut. Am plecat de la multinationala la care eram ( 0 ani, stiu .. prea multi. trebuia sa plec dupa 5 ) scarbit de sefi si HR.
    jumate din HR sunt cam tampitei, daca nu imbecili. Iar aia din varf, la nivel de birou local sau headquarter pe Romania .. aia sunt modalitatea prin care Dumnezeul afla ce mai e prin firma si, eventual, mai cometizeaza rahaturile.

  4. lucrez in Germania ca desenator CAD in industria auto. sunt ‘extern’ ceea ce inseamna ca atunci cand se termina proiectul se termina si locul de munca. apoi firma de zilieri la care sunt ma plaseaza la o alta firma, in alta localitate, alta casa. dupa un interviu in care eu trebuie sa dovedesc ca pot fi muls de cat mai mult lapte. se mai intampla ca intre proiecte sa am 1-2 luni moarte dar si atunci trebuie sa ma prezint la firma. este evident ca mi se rupe de proiect si firma la care lucrez efectiv, dar sunt spalat pe creier de sefi ca e minunat, ca trebuie sa fiu proactiv si cum termin repede de lucru sa cer repede altceva, chiar daca e din alte proiecte. prefer sa raman ‘murdar’ pe creier.
    nu sunt discriminat ca sunt roman, acelasi tratament li se aplica si colegilor nemti.
    asa ca: motivarea mea de angajat? ce e aia?

  5. La partea cu HR ul dezinteresat iti dau dreptate. Am lucrat o perioada pe recrutare pentru o companie automotive cu ceva vechime pe la noi. Employer branding foarte bun.. deh, companie germana. In centrul respectiv se facea R&D, deci plin de ingineri, developeri, testeri etc. Problema a venit cand angajatii au inceput sa plece masiv. Nimeni din HR nu si-a batut capul sa afle macar de ce pleaca astia. Toata lumea se concentra pe recrutare, “sa atingem target-ul”. Nu conta ca oamenii iti plecau dupa 6 luni-1 an. La noi HR ul e preponderent tranzactional, respectiv nu prea are rol strategic, iar unii nu inteleg nici macar cu ce contribuie in business (in afara de eliberarea adeverintelor si facut Excel).